ODIN: Bottom-up innovatie in uw zorgorganisatie

Wat is het ODIN-project?

Ons ODIN-project was een initiatief om de manier waarop we innoveren in de gezondheidszorg te veranderen door onze eerstelijns zorgverleners meer zeggenschap te geven. We wilden dat onze verpleegkundigen en andere eerstelijns zorgverleners eigenaar zouden worden van hun ideeën en zinvolle veranderingen binnen hun organisaties zouden stimuleren. Dit project kwam voort uit de erkenning dat verpleegkundigen, als experts in de frontlinie van de patiëntenzorg, in een unieke positie verkeren om uitdagingen te identificeren en praktische oplossingen te ontwikkelen die zowel hun werkomgeving als de resultaten voor patiënten verbeteren. We wilden de conventionele top-down benadering van innovatie, die vaak voorbijgaat aan de onschatbare inzichten van degenen die direct met patiënten werken, ter discussie stellen en kozen voor een bottom-up strategie.

Het ODIN-actieplan bestaat uit vijf fasen:

1. Zaaien:
   • Doel: Alle belanghebbenden op één lijn brengen en de essentiële deelnemers voor het project werven.
   • Activiteiten: Alle belanghebbenden op één lijn brengen en de essentiële deelnemers voor het project werven.
2. Verdiepen:
   • Doel: Alle belanghebbenden op één lijn brengen en de essentiële deelnemers voor het project werven.
   • Activiteiten: Dit gebeurt via een gestructureerd proces dat ideeën opvangt en toegewijde teams vormt. Participatieve workshops, gebruikmakend van design thinking-methoden, worden ingezet om geïdentificeerde problemen in kaart te brengen en ideeën te genereren om deze aan te pakken.
3. Actie ondernemen:
   • Doel: Prototypes ontwikkelen en ontwerpopdrachten afronden.
   • Activiteiten: Hackathons en workshops worden georganiseerd om prototypes te ontwerpen, verfijnen en testen. Dit zet ideeën om in concrete oplossingen die klaar zijn voor implementatie.
4. Duurzaam maken:
   • Doel: Oplossingen opschalen en quick wins implementeren.
   • Activiteiten: Pitchsessies, coaching en het opstellen van de volgende stappen voor zowel korte- als langetermijnprojecten.
5. De boodschap overbrengen:
   • Doel: De behaalde resultaten delen, zowel binnen de betrokken organisaties als extern.
   • Activiteiten: Media, waaronder sociale netwerken, en officiële communicatiekanalen worden gebruikt om de lessen en successen van het project breed te verspreiden.

‍

De link tussen ODIN en de 8 Principes

Onze missie is duidelijk: de cultuur van innovatie in de gezondheidszorg veranderen en in de toekomst bottom-up benaderingen voor de ontwikkeling van gezondheidstechnologie stimuleren. Het ODIN-project duurde een jaar en ging officieel van start in januari 2023. We nodigden alle verpleegkundigen en zorgverleners in onze organisatie uit om deel te nemen aan het project - meer dan 1.200 medewerkers verspreid over acht regio's. Deze inclusieve benadering was essentieel om diverse perspectieven te vertegenwoordigen in het innovatieproces, waarbij de nadruk werd gelegd op de mensen door in elke fase prioriteit te geven aan de noden van zowel medewerkers als patiënten (Principe 1, Principe 2). We eisten echter dat alleen degenen die actief betrokken waren bij patiëntenzorg - verpleegkundigen en ander eerstelijns personeel - deel konden nemen. Dit zorgde ervoor dat de stemmen van degenen die het dichtst bij de patiëntenzorg stonden, prioriteit kregen (Principe 1). Van de personeelsleden werden 12 enthousiaste deelnemers - intrinsiek gemotiveerd om de gezondheidszorg te verbeteren - geselecteerd als ambassadeurs voor het project. Vier medewerkers van De Lovie vzw, onze projectpartners, werkten samen met onze Wit-Gele Kruis deelnemers om het project te voltooien.

Als onderdeel van onze anti-uitsluitingscriteria en om deelname te vergemakkelijken, communiceerden we dat elke werknemer 50 uur per jaar zou krijgen voor het project, wat ervoor zorgde dat niemand overuren zou moeten maken om mee te doen (Principe 6). Deze tijd was ingebouwd in hun werktijd en maakte een eerlijke deelname mogelijk voor alle medewerkers, inclusief logistieke en administratieve ondersteuning, wat bevorderend werkte voor een algemene en toegankelijke samenwerkingsomgeving. De iteratieve aanpak die overal werd gehanteerd, zorgde voor de betrouwbaarheid en veiligheid van de oplossingen, terwijl de afstemming op de noden van de gebruikers behouden bleef (Principe 4).

We hebben onze missie bereikt door vier belangrijke stappen uit te voeren. In de eerste sessie faciliteerden we brainstormactiviteiten tussen alle deelnemers om ideeën te genereren en deze op Padlet te plaatsen. In de daaropvolgende sessies voerden we met de 12 deelnemers een diepgaande analyse uit van vier geselecteerde cases. We werkten samen met het Industrial Design Center van de Hogeschool West Vlaanderen Howest, dat 10 sessies van telkens 4 uur opleiding in design thinking-methodologie verzorgde (Principe 2). Deze opleiding voorzag onze 12 deelnemers van de vaardigheden om de uitdagingen die ze in hun dagelijkse werk tegenkomen te beoordelen, analyseren en samen aan te pakken. Via dit proces werden de oplossingen afgestemd op de eindgebruikers, zodat ze gebruiksvriendelijk en praktisch waren in de dagelijkse gezondheidszorg. Ons overkoepelende doel was om weloverwogen en constructieve oplossingen te vinden in plaats van overhaast conclusies te trekken.

In de laatste fase bereidden de deelnemers samen videopresentaties en storyboards voor om de problemen die ze wilden aanpakken te presenteren, waarmee ze afstapten van het traditionele model van het individueel presenteren van problemen aan managers. Tot slot werden de vier voorgestelde oplossingen toevertrouwd aan experts die deze ideeën effectief konden omzetten in praktische toepassingen in het werkelijke leven (Principe 4). Onze deelnemers concentreerden zich op de volgende cases:

In casus 1 was de ingewikkelde behandeling en distributie van medicatie bij patiënten thuis aanleiding voor de deelnemers om een medicatie-opbergdoos voor te stellen die het proces vereenvoudigt. Dit beantwoordde aan de vraag naar toegankelijkheid door ervoor te zorgen dat de oplossing praktisch en gemakkelijk inzetbaar was in verschillende zorgomgevingen. Er werd vervolgens een samenwerking aangegaan met de Universiteit Antwerpen, waar een masterstudent een jaar lang aan het ontwerp werkte.

In casus 2 leidde het risico op fatale incidenten als gevolg van het dooreenhalen van twee verschillende soorten insuline – snelle en langzame - ertoe dat de deelnemers voorstelden om een magnetische houder te maken die duidelijk onderscheid maakt tussen de twee soorten, om zo het risico op fouten te minimaliseren. In reactie hierop werden 20 prototypes ontwikkeld op basis van de ontwerpen van de deelnemers en deze worden momenteel getest met patiënten. Als deze prototypes succesvol zijn, zullen ze worden voorgelegd aan de Belgische Diabetesvereniging voor verdere overweging.

Casus 3 toonde aan dat de huidige medische tassen onpraktisch zijn voor de noden van verpleegkundigen. De deelnemers stelden voor om een medische tas te ontwerpen die gemakkelijk te openen is, zodat alle materialen duidelijk zichtbaar zijn. Om dit te bereiken werd opnieuw een samenwerking aangegaan met de Universiteit Antwerpen, waar een student werkt aan zowel een medische fietstas als een rugzak.

In casus 4, ten slotte, bracht het probleem van verpleegkundigen die niet op tijd komen, wat stress veroorzaakt bij zowel patiënten als personeel, de deelnemers ertoe een volgsysteem te ontwikkelen om patiënten te informeren over de geschatte wachttijd voor de komst van een verpleegkundige.

Elk van deze oplossingen weerspiegelt de samenwerkingsgeest van het ODIN-project, dat zich richt op echte problemen waar zorgverleners mee te maken hebben en praktische, gebruikersgerichte innovaties stimuleert (Principe 1). Het project hield zich ook aan de privacyvereisten, die essentieel zijn voor een veilige zorgomgeving, en zorgde ervoor dat de oplossingen werden ontworpen met veiligheid en databescherming in gedachten (Principe 4).

‍

Uitdagingen

We hebben ons gedurende het hele project gericht op het bewustmaken van de deelnemers van de 8 principes, maar dit bleef onze grootste uitdaging. Het was niet altijd eenvoudig om deze principes naar concrete toepassingen te vertalen. Hoewel ze een waardevol kader boden, waren veel van de oplossingen die we ontwikkelden weinig technisch, waardoor sommige principes abstracter bleven voor het verplegend personeel. Ondanks deze moeilijkheden hebben we constant geprobeerd om kernwaarden zoals samenwerking, veiligheid en cocreatie te integreren. Deze waarden hielpen ons om ons project in lijn te houden met de geest van de 8 principes.