L'innovation ascendante dans votre organisation de soins

Qu'est-ce que le projet ODIN ?

Notre projet ODIN était une initiative qui visait à transformer la manière d'innover dans les soins de santé en responsabilisant les professionnels de santé de première ligne. En valorisant leurs idées et leur expertise, nous cherchions à leur donner les moyens de devenir des acteurs clés des changements significatifs au sein de leurs organisations. Le projet est né de la reconnaissance que les professionnels de santé de première ligne, en tant qu'experts proches des patients, sont particulièrement bien placés pour identifier les défis et développer des solutions pratiques qui améliorent à la fois leur environnement de travail et les résultats pour les patients. Nous avons cherché à remettre en question l’approche descendante (“top-down”) traditionnelle de l'innovation dans les organisations de soins de santé, qui ignore souvent les idées précieuses de ceux qui travaillent directement avec les patients, et nous avons choisi d'adopter une stratégie ascendante (“bottom-up”).

Le plan d'action ODIN comporte cinq phases :

1. Semer :
   1. Objectif : vise à aligner toutes les parties prenantes et à recruter les participants essentiels au projet.
      
      
   2. Activités : des discussions individuelles sont organisées avec les gestionnaires et les dirigeants. Ces échanges permettent d'identifier les problématiques clés et de sélectionner les participants les mieux placés pour contribuer activement à l’initiative.
      
      
2. Approfondir :
   1. Objectif : Transformer les frustrations des professionnels en opportunités d’innovation.
      
      
   2. Activités : Cela passe par un processus structuré qui accueille les idées et constitue des équipes dédiées. Des ateliers participatifs, s'appuyant sur des méthodes de design thinking, permettent de cartographier les problèmes identifiés et de générer des idées pour y répondre.
      
      
3. Passer à l'action :
   1. Objectif : Le développement de prototypes et la finalisation de cahiers des charges.
      
      
   2. Activités : Des hackathons et des ateliers sont organisés pour concevoir, affiner et tester des prototypes. Cela permet de transformer les idées en solutions tangibles prêtes à être mises en œuvre.
      
      
4. Rendre durable :
   1. Objectif : Mettre en oeuvre les solutions à une échelle plus grande et de mettre en œuvre des gains rapides.
      
      
   2. Activités : Séances de pitch, coaching et rédaction des prochaines étapes pour les projets à court et à long terme.
5. Faire passer le message :
   1. Objectif : Partager les résultats obtenus, tant au sein des organisations concernées qu'à l’extérieur.
      
      
   2. Activités : Les médias, notamment les réseaux sociaux, ainsi que les canaux de communication officiels, sont utilisés pour diffuser largement les apprentissages et les réussites du projet.
      
      

Le lien entre ODIN et les 8 Principes

Notre mission est claire : changer la culture de l'innovation en matière de soins de santé et encourager dans le futur une approche ascendante du développement des technologies de santé. Le projet ODIN a duré un an et son lancement officiel a eu lieu en janvier 2023. Nous avons invité toutes les équipes d’infirmerie et de soin de notre organisation à participer au projet, soit plus de 1 200 membres du personnel répartis dans huit régions. Cette approche inclusive était essentielle pour garantir la représentation de divers points de vue dans le processus d'innovation, en mettant l'accent sur les personnes et en donnant la priorité aux besoins du personnel et des patients à chaque étape (Principe 1, Principe 2). Toutefois, nous avons exigé que seules les personnes activement engagées dans les soins aux patients - professionnels de première ligne - puissent participer. Cela a permis de donner la priorité aux voix des personnes les plus proches des soins aux patients (Principe 1). Parmi les membres du personnel, 12 participants enthousiastes - intrinsèquement motivés pour améliorer le système de soins de santé - ont été sélectionnés comme ambassadeurs du projet. Quatre employés de De Lovie vzw, nos partenaires de projet, ont travaillé avec les participants de Wit-Gele-Kruis pour mener à bien le projet.

Dans le cadre de nos critères de lutte contre l'exclusion, pour faciliter la participation, nous avons indiqué que chaque employé bénéficierait de 50 heures par an consacrées au projet, ce qui garantissait que personne n'aurait à faire d'heures supplémentaires pour y participer (Principe 6). Ce temps a été intégré aux horaires de travail, permettant à tous les membres  de participer de manière  équitable, y compris ceux du soutien logistique et administratif. Cela a favorisé un environnement de collaboration inclusif et accessible. L'approche itérative utilisée tout au long du processus a permis de garantir la fiabilité et la sécurité des solutions développées tout en maintenant l'alignement sur les besoins des utilisateurs (Principe 4).

Nous avons accompli notre mission grâce à la mise en œuvre de quatre étapes clés. Lors de la première session, nous avons animé des activités de brainstorming entre tous les participants invités afin de générer des idées et de les publier sur Padlet. Lors des sessions suivantes, nous avons mené une analyse approfondie de quatre cas sélectionnés avec les 12 participants. Nous avons établi un partenariat avec l’Industrial Design Centre de l'Université des sciences appliquées de Howest, en Flandre occidentale, qui a dispensé 10 sessions de formation à la méthodologie du design thinking d'une durée de 4 heures chacune (Principe 2). Cette formation a permis à nos 12 participants d'acquérir les compétences nécessaires pour évaluer, analyser et relever ensemble les défis qu'ils rencontrent dans leur travail quotidien. Grâce à ce processus, les solutions ont été adaptées aux utilisateurs finaux, ce qui a permis de garantir leur facilité d'utilisation et leur praticité dans le cadre des soins de santé quotidiens. Notre objectif principal était de trouver des solutions éclairées et constructives plutôt que de tirer des conclusions hâtives.

Au cours de la phase finale, les participants ont préparé ensemble des vidéos et des story-boards pour présenter les problèmes qu'ils souhaitaient résoudre, s'éloignant ainsi du modèle traditionnel qui consiste à présenter individuellement les problèmes aux responsables. Enfin, les quatre solutions proposées ont été confiées à des experts capables de transformer efficacement ces idées en applications pratiques dans le monde réel (Principe 4). Nos participants se sont concentrés sur les cas suivants :

Dans le premier cas, la complexité de la manipulation et de la distribution des médicaments au domicile des patients a incité les participants à proposer le développement d'une boîte de rangement des médicaments conçue pour simplifier le processus. Cela a permis de répondre aux problèmes d'accessibilité en veillant à ce que la solution soit pratique et facilement utilisable dans divers environnements de soins de santé. Une collaboration a ensuite été établie avec l'université d'Anvers, où un étudiant en master a consacré une année à travailler sur la conception.

Dans le deuxième cas , le risque d'incidents mortels liés au mélange de deux types d'insuline - rapide et lente - a incité les participants à suggérer la création d'un support magnétique permettant de distinguer clairement les deux types d'insuline et de minimiser ainsi le risque d'erreurs. En réponse, 20 prototypes basés sur les conceptions des participants ont été développés et sont actuellement testés sur des patients. En cas de succès, ces prototypes seront soumis à l'Association belge du diabète pour un examen plus approfondi.

Le troisième cas a mis en évidence le caractère peu pratique des sacs médicaux actuels pour les besoins des professionnels de première ligne. Les participants ont proposé de concevoir un sac médical qui s'ouvre facilement, permettant une bonne visibilité de tous les matériaux. Pour ce faire, une autre collaboration avec l'Université d'Anvers a été initiée, où un étudiant travaille à la fois sur une sacoche médicale pour vélo et sur un sac à dos.

Enfin, dans le quatrième, le problème des professionnels de première ligne qui n'arrivent pas à l'heure, source de stress pour les patients et le personnel, a incité les participants à développer un système de suivi visant à informer les patients du temps d'attente estimé avant l'arrivée d'un soignant.

Chacune de ces solutions reflète l'esprit de collaboration du projet ODIN, qui se concentre sur les problèmes réels rencontrés par les professionnels de santé et encourage les innovations pratiques et centrées sur l'utilisateur (Principe 1). Le projet a également respecté les exigences en matière de protection de la vie privée, qui sont essentielles pour un environnement de soins sécurisé, en veillant à ce que les solutions soient conçues en tenant compte de la sécurité et de la protection des données (Principe 4).

‍

Défis à relever

Nous nous sommes attachés à sensibiliser les participants tout au long du projet aux 8 principes, mais cela est resté notre principal défi. Il n’a pas toujours été facile de traduire ces principes en applications concrètes. Bien qu’ils aient offert un cadre précieux, nombre des solutions que nous avons développées étaient peu techniques, ce qui rendait certains principes plus abstraits pour le personnel infirmier. Malgré ces difficultés, nous avons fait un effort constant pour intégrer des éléments centraux tels que la collaboration, la sécurité et la co-création, ces valeurs nous permettant de maintenir notre projet en adéquation avec l’esprit des 8 principes.

‍